當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站--->品牌營銷欄目--->品牌攻略-->詳細內(nèi)容 品牌管理機構(gòu)設(shè)置是品牌制勝的保障 作者：楊興國 日期：2012-1-30 字體：[大] [中] [小]

    品牌管理機構(gòu)設(shè)置是否科學(xué)合理事關(guān)品牌建設(shè)的成敗。
     品牌戰(zhàn)略是“一把手工程”。企業(yè)如果要真正制定貫徹執(zhí)行品牌戰(zhàn)略，應(yīng)該將品牌管理組織上升到企業(yè)組織構(gòu)架中的最高層次，應(yīng)由企業(yè)精通品牌戰(zhàn)略管理的總裁或副總裁親自掛帥，協(xié)同企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、銷售等各個部門緊緊圍繞品牌戰(zhàn)略展開工作。公司最高管理者應(yīng)該是品牌的主要倡導(dǎo)者。
     如雀巢公司營養(yǎng)部的副總裁就是Carnation品牌領(lǐng)袖，速溶咖啡部的副總裁就是Nescafe的品牌領(lǐng)袖。
 
;    寶潔、強生等跨國公司的品牌戰(zhàn)略制定是CEO們的核心任務(wù)之一，這些企業(yè)的總裁（副總裁）大多出身于品牌經(jīng)理等職位。寶潔這樣真正的品牌管理型公司，品牌經(jīng)理幾乎就是某個品牌的“小總經(jīng)理”，他們要負責(zé)解決有關(guān)品牌的一切問題，通過交流、說服調(diào)動公司所有的資源，為品牌建設(shè)服務(wù)。這種定位使他們成為品牌真正的主人。
     國內(nèi)許多成功企業(yè)，如海爾、蒙牛、娃哈哈等的總裁們也無一例外的將品牌作為企業(yè)的頭等大事來抓，這是這些成功企業(yè)打造卓越品牌的根本保證。
     然而，本土企業(yè)中，真正發(fā)揮品牌管理組織應(yīng)有作用的可謂鳳毛麟角。
     據(jù)統(tǒng)計，目前我國有80%的本土企業(yè)沒有建立內(nèi)部專門的品牌管理組織機構(gòu)，大部分企業(yè)還停留在西方國家20世紀50年代的品牌管理水平。
     許多本土企業(yè)由銷售總監(jiān)、廣告經(jīng)理代行品牌管理之職，然而，銷售總監(jiān)往往關(guān)注的是年度銷售目標，廣告經(jīng)理則易醉心于具體廣告創(chuàng)意、營銷策劃等戰(zhàn)術(shù)工作。有些企業(yè)雖然設(shè)立了品牌經(jīng)理一職，但大都設(shè)在市場部之內(nèi)，實際只是起到廣告宣傳、視覺設(shè)計層面的作用。這種現(xiàn)狀導(dǎo)致企業(yè)品牌管理很難在品牌核心價值確定、忠誠度培育、品牌延伸、產(chǎn)品開發(fā)等戰(zhàn)略層面發(fā)揮作用，更談不上調(diào)動生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等各方資源為品牌戰(zhàn)略服務(wù)，而這些恰恰又是打造強勢品牌的重要環(huán)節(jié)。
     許多企業(yè)的高層決策者大都是財務(wù)或技術(shù)人員出身，缺乏品牌管理的意識和經(jīng)驗。品牌經(jīng)理被擠在決策層外，致使品牌戰(zhàn)略管理踏空。
     還有許多企業(yè)雖然也意識到品牌管理的重要性，但到底如何建立有效的品牌管理組織體系？應(yīng)該賦予經(jīng)理怎樣的職責(zé)？仍感困惑彷徨。
     組織體系應(yīng)有作用發(fā)揮不到位，嚴重弱化了企業(yè)品牌戰(zhàn)略管理應(yīng)有的作用，常常會出現(xiàn)品牌戰(zhàn)略實施無人監(jiān)督，無人協(xié)調(diào)，甚至營銷傳播活動嚴重偏離品牌核心價值也無人負責(zé)，這種現(xiàn)狀導(dǎo)致品牌戰(zhàn)略管理最終只能是紙上談兵，據(jù)統(tǒng)計，73%的企業(yè)品牌戰(zhàn)略失敗均與品牌管理組織及品牌經(jīng)理的設(shè)置不到位有關(guān)。
     當(dāng)然品牌管理組織機構(gòu)的設(shè)置沒有放之四海而皆準的法則，生搬硬套“寶潔”的做法也并非可取之策，企業(yè)更應(yīng)該結(jié)合自身情況。
     當(dāng)前流行的兩種品牌管理組織模式：1、品牌經(jīng)理制2、跨職能小組管理制度。
     1、品牌經(jīng)理制
     品牌管理制度最早出現(xiàn)在20世紀30年代中期的寶潔公司，（后來寶潔的首位品牌經(jīng)理成為了公司的CEO）。在品牌經(jīng)理制度下，由產(chǎn)品品牌經(jīng)理全面負責(zé)該產(chǎn)品品牌的戰(zhàn)略營銷工作，品牌經(jīng)理的職責(zé)包括：第一，在對市場環(huán)境、消費者、競爭者進行分析研究的基礎(chǔ)上，為品牌制定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，包括：細分市場的確定、品牌定位、產(chǎn)品開發(fā)、價格制定、分銷渠道選擇、廣告、促銷、公關(guān)等內(nèi)容。第二，組織、協(xié)調(diào)公司研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、銷售等各個部門力量圍繞品牌戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃展開自己工作。
     品牌經(jīng)理不同于一般意義的市場部經(jīng)理，市場部經(jīng)理更關(guān)注近期的日常戰(zhàn)術(shù)性問題，如促銷活動策劃和廣告發(fā)布等。而品牌經(jīng)理更重要的任務(wù)是明確品牌戰(zhàn)略，塑造清晰的品牌形象，使品牌資產(chǎn)不斷增值。
     上海家化是品牌經(jīng)理制度運作較成功的本土企業(yè)。在上海家化，品牌經(jīng)理的職責(zé)涉及到管理的各個層面，是整個上海家化營銷管理工作的核心，因此被稱為“小總經(jīng)理”�？茖W(xué)的品牌管理效果不凡，家化的六神品牌，硬是把許多國際知名品牌拉下馬，成為夏季洗化類產(chǎn)品中的霸主。
     2、跨職能小組管理制度
     跨職能小組的品牌管理制度主要是指在公司內(nèi)部由公司一高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，品牌部或市場部、公關(guān)企劃部主要負責(zé)，其它相關(guān)部門參與組成的一個跨職能式組織。從而有效組織調(diào)動公司各部門資源，為品牌建設(shè)服務(wù)。該機構(gòu)應(yīng)擁有產(chǎn)品開發(fā)制造權(quán)、市場費用支配權(quán)、產(chǎn)品價格制定權(quán)等，從而把握品牌發(fā)展的大方向。
     應(yīng)該說兩種品牌管理組織模式各有利弊，企業(yè)更應(yīng)該結(jié)合自身情況靈活運用，不能生搬硬套。筆者以為，對于以品牌為核心競爭力的企業(yè)，無論采取品牌管理組織模式，品牌最高負責(zé)人（品牌經(jīng)理）應(yīng)該擔(dān)當(dāng)如下職責(zé)：
     1.確定細分市場，洞察消費者的需求，探尋品牌發(fā)展機會；
     2.確定品牌的核心價值，明確品牌定位，尋求品牌的市場差異性；
     3.制定品牌識別系統(tǒng)，如品牌名稱、品牌個性、品牌形象、品牌口號、品牌氣質(zhì)、品牌地位、品牌故事等，以此來指導(dǎo)品牌傳播，“用同一種聲音說話”；
     4、制定廣告、公關(guān)、贊助等傳播策略，維護品牌傳播的持續(xù)一致性，切忌朝令夕改；
     5、組織、協(xié)調(diào)公司的其它部門圍繞品牌建設(shè)的核心經(jīng)營，在產(chǎn)品特性、價格定位、分銷渠道等方面把握品牌發(fā)展的大方向，切忌企業(yè)經(jīng)營偏離品牌核心價值的主線；
     6、制定行為細則，確保員工行為在不同的接觸點上有效一致地表達品牌信息和承諾，維護企業(yè)文化與品牌的一致性；
     7、確�？蛻絷P(guān)系管理方案與品牌保持同步；
     8、隨時監(jiān)控品牌的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正。
     在品牌決定生存的今天，企業(yè)面臨的已不是做不做品牌的問題，而是如何做好品牌的問題，而品牌管理機構(gòu)的科學(xué)設(shè)置是品牌制勝的保障。　
    


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